アサヒビールインタビューその１｜人材育成のグランドデザインとは？
むしろ経験の浅い人達が資格を取得し始めたことで、勉強することが大事だという雰囲気に変わりはじめました。
人材育成体系の目的は、調達の基礎知識の習得もあるのですが、重要だと思うのが、考え方と調達用語を共通化することです。
CPPホルダーのアサヒビール 門倉泰昭さん（研究生産本部 調達部 部長）、黒川哲平さん（研究生産本部 調達部 原料グループ 副課長）を訪問しました。
日本能率協会の安部武一郎がインタビューします。(以下敬称略)
人材育成のグランドデザインとは？
門倉泰昭さん（研究生産本部 調達部 部長）
（安部）
アサヒビールの研究生産本部の調達部のお役割、お仕事について教えてください。
（門倉）
アサヒビール株式会社の調達部門のミッションは、直接材、原材料の購入です。
ビール、RTD（Ready To Drink）、缶チューハイ関係の原料とビール、RTD、洋酒、焼酎の資材関係の調達をやっている部署です。
業務内容は調達ですので、品質管理、安定供給、それからコスト最適化の役割を担っています。
（安部）
サプライヤーさんは、国内、海外の両方ですか？
（門倉）
両方ともあります。
（安部）
CPP資格制度を導入された経緯をお聞かせください。
門倉さんはA級資格保持者ですが、受験されて、有効性を認めていただき、導入することになったのですか？
（門倉）
私だけでなく、私の前任の部長の時から、調達の基礎知識の習得の為にこの資格は有効だという認識がありました。
経緯としては、2008年に日本能率協会からCPP資格制度の案内がありました。
当時の調達部長山辺が導入検討をはじめまして、2011年に部門として正式に取り組むことになりました。
2011年からメンバーがCPP資格を取り始めて、資格保持者が３人ぐらいになった時に、スタディーガイドの項目毎に勉強会を始めました。
本格的に「勉強して受験をしよう」という体制で臨み始めました。
取り組みとしては、各部門の人材育成体系を作り、資格取得を推奨しました。
人材育成体系というのは、それぞれのクラス、レベルで「こういう勉強しましょう」、「こういうスキルを身に付けましょう」という、いわば人材育成のグランドデザインですね。
その時にCPP・B級資格の取得を前提とし、推奨をすることにしました。管理職になる前に必要なスキルのひとつにCPP・B級資格を、指定することにし、受験を推奨したのです。
（安部）
今は、会社の教育制度上でCPP資格制度を正式に推奨されているのでしょうか？
（門倉）
そうです。
（安部）
昇進にあたって必須だったりするのでしょうか？
（門倉）
調達部門でキャリアを積んでいく目安として、必要スキルの1つにしています。
もちろん、CPPがすべてではなく、他にもいろいろなスキルはありますが、備えるべきスキルの1つとして、CPPを教育体系のグランドデザインの中にいれております。
したがってスキルを身につけるプロセスとして会社がサポートします。事前講習の費用は会社負担にしていますし、スタディーガイドも会社負担で提供しています。
受験料については合格しないと個人負担です。そういう仕組みでやっています。
（安部）
導入にあたって課題はありましたか？
（門倉）
導入当初には課題もありました。
調達部門ですと経験豊富な人もいました。特定の得意分野でものすごく経験のあるベテランの人達です。彼らは、あらためて広範囲な基礎知識を学ぶことに対して、少々抵抗感があったかと思います。
あらためて基礎の全般的な勉強をしたがらない人もおりました。
けれども、ベテランよりも、むしろ経験の浅い人達が資格を取得し始めたことで、勉強することが大事だという雰囲気に変わりはじめました。
人材育成体系の目的は、調達の基礎知識の習得もあるのですが、重要だと思うのが、考え方と調達用語を共通化することです。
CPPの導入によって、考え方を共通化していくことで、それまで各個人持っていたベクトルのばらつきを、集約しやすくなったと感じます。
とかく調達業務は、個々の担当に業務がついていて、各人はそれなりにスキルがあるものです。
これに対して、調達品目ごとの、ばらつきが少なくなること、モデル化、理論化できることは非常に有効だと思います。
経験則が理論的になっていって、考え方の共通性ができてくる。その結果、ベクトルが統合されて、やりやすくなってきたと思います。
それから、人が代わったとき時に、考え方をきちんと引き継げるようになってきました。標準化のベースのひとつとして活用しています。
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